Jedno z bardziej znanych przysłów łacińskich brzmi Errare humanum est czyli Błądzić jest rzeczą ludzką. W nieoczekiwany sposób powiedzenie to ma zastosowanie w prowadzeniu szkoleń. Na początku dziewięćdziesiątych lat XX wieku Michael Frese wraz ze współpracownikami zaproponował metodę szkoleniową zwaną Treningiem Zarządzania Błędami (Frese i współpracownicy, 1991). Metoda mieści się w podejściu określanym jako aktywne uczenie się, które w nowoczesnym nauczaniu i szkoleniu wydaje się być oczywiste (Bell, Kozlowski, 2008). Podejście to zakłada aktywną rolę osób uczących się w procesie zdobywania wiedzy i umiejętności. Jednak Trening Zarządzania Błędami (Error Management Training) zawiera kilka nowych i ciekawych założeń. Po pierwsze, osoby szkolone są świadomie i aktywnie zachęcane do popełniania błędów. W trakcie szkolenia uczestnicy otrzymują bardzo oszczędne instrukcje dotyczące wykonywanych zadań i są zachęcani do aktywnego poszukiwania rozwiązań. Zadania są na ogół trudne a uczestnicy pracują indywidulanie nie otrzymując w trakcie swojej pracy żadnych dodatkowych wskazówek. Po drugie, osoby uczestniczące w takich szkoleniach otrzymują specjalną instrukcję zapowiadającą pojawienie się błędów i zachęcającą wręcz do ich popełniania. Trzeci element Treningu Zarządzania Błędami dotyczy reakcji na błędy popełniane przez osoby uczące się. W przeciwieństwie do tradycyjnego podejścia, błędy są przedmiotem pozytywnej informacji zwrotnej np. „Zrobiłeś błąd, to świetnie. Dzięki temu możesz nauczyć się nowych rzeczy.” Tak więc osoby uczestniczące w szkoleniach prowadzonych zgodnie z omawianą metodą są zachęcane do eksploracji, szukania nowych rozwiązań a popełniane błędy są traktowane jako istotne etapy znajdowania rozwiązań, które w efekcie podnoszą kompetencje. Jak widać, metoda stanowi kontrast wobec podejścia promującego taką procedurę, w której unika się błędów w trakcie uczenia.
Według autorów istnieje kilka psychologicznych mechanizmów odpowiedzialnych za skuteczność Treningu Zarządzania Błędami (Keith, Frese, 2005). Pierwszy z nich dotyczy kontroli emocji. Nabywanie wiedzy lub umiejętności niejednokrotnie związane jest z lękiem przed porażką lub obawą ośmieszenia. W przypadku Treningu Zarządzania Błędami wpływ negatywnych emocji jest zminimalizowany poprzez jawną zapowiedź niewłaściwych rozwiązań. Ubocznym efektem treningu jest generalnie podniesienie umiejętności samoregulacji emocji. Drugi mechanizm dotyczy kontroli nad procesami poznawczymi zaangażowanymi w uczenie się (tzw. procesy metapoznawcze). Chodzi tutaj o takie czynności jak: planowanie, samodzielne monitorowanie wyników, ewaluacja, dokonywanie korekt i rewizja strategii postępowania. W klasycznych metodach opartych na prowadzeniu uczącego się w stronę poprawnego wykonania procesy te są zaangażowane w mniejszym stopniu lub nie występują. W omawianym treningu stanowią immanentny składnik uczenia się.
Trening Zarządzania Błędami był wykorzystywany pierwotnie w szkoleniach komputerowych, w trakcie których uczono posługiwania się programami należącymi do MS Office. Metoda była również testowana w szkoleniach dotyczących podejmowania decyzji (Gully i współpracownicy, 2002) oraz w treningach dla kierowców (Ivancic, Hesketh, 2000).
Z punktu widzenia podejścia opartego na dowodach Trening Zarządzania Błędami ma bardzo solidne podstawy. Cytowane wcześniej badania miały charakter eksperymentalny a więc najbardziej ceniony w metodologii nauk społecznych. W 2008 roku Nina Keith i Michael Frese dokonali metaanalizy dotychczasowych badań nad efektywnością tego treningu. Metaanaliza jest metodą pozwalajacą na wyciągnięcie ogólniejszych wniosków z szeregu odrębnych badań nad danym zagadnieniem. We wspomnianej pracy Keith i Frese’a (2008) przeanalizowali 24 dotychczasowe badania, w których wzięły udział łącznie 2183 osoby. Wszystkie badania miały charakter eksperymentalny, w których porównywano Trening Zarzadząnia Błędami z innymi metodami, zarówno tradycyjnymi jak i innymi opartymi na aktywnym uczeniu się jednak bez instrukcji zachęcającej do popełniania błędów. Wynik badania wskazuje na większą efektywność Treningu Zarządzania Błędami w porównaniu z innymi metodami będącymi przedmiotem analizy. Dotyczy to kompetencji mierzonych po szkoleniach a nie w ich trakcie. Dla osób szkolących to cenna wskazówka, bowiem badanie postępów w trakcie szkolenia może dać efekt odwrotny do zakładanego. Efektywność szkolenia powinna być przedmiotem pomiaru po dłuższym czasie i dotyczyć rzeczywistych kompetencji. Drugi ważny wniosek z dokonanej metaanalizy dotyczy zakresu nabywanych kompetencji. W szkoleniach opartych na unikaniu błędów nabywane kompetencje są z reguły węższe i dotyczą ściśle określonego przedmiotu nauczania. Trening Zarządzania Błędami daje możliwość rozciągnięcia umiejętności także na inne sfery ponieważ istotnym elementem uczenia się jest samodzielne poszukiwanie rozwiązań. W konsekwencji ułatwia ono tzw. transfer adaptacyjny a więc generalizację umiejętności. Warte podkreślenia jest porównanie efektów szkoleń prowadzonych metodą Treningu Zarządzania Błędami z innymi aktywnymi metodami. Wyniki tego zestawienia pokazują wyższość tego pierwszego. Jedyną różnicą w porównywanych metodach była instrukcja zachęcająca do popełniania błędów. Jak się okazuje, to właśnie tego rodzaju zabieg odpowiada za lepsze wyniki szkolenia.
Trening Zarządzania Błędami był dotąd najczęściej wykorzystywany w szkoleniach, w których trzeba było opanować nowy program komputerowy. Powstaje zatem pytanie o zakres generalizacji prezentowanej metody na inne sfery szkoleniowe na przykład na szkolenia menedżerskie, sprzedażowe czy negocjacyjne. Pewną sugestią są tutaj badania wykonane przez Jounga i współpracowników (2006). Dotyczyły one umiejętności strażaków związanych z prowadzeniem akcji gaszenia pożarów. Autorzy zainspirowani Treningiem Zarządzania Błędami stworzyli podobną procedurę. Badani zostali podzieleni na dwie grupy. Pierwsza otrzymała opis akcji zawierającej błędy, druga – opis akcji przeprowadzonej wzorcowo. Po zapoznaniu się z opisami, obie grupy miały następnie przeanalizować kolejny przypadek i wskazać nieodociągnięcia w przygotowywanej akcji strażackiej. Okazało się, że pierwsza grupa wykonała zadanie dużo lepiej niż druga. Być może więc zastosowanie opisów przypadków działań menedżerów, sprzedawców czy negocjatorów popełniających błędy przyczyni się do rzeczywistego podniesienia kompetencji uczestników szkoleń. Taka sugestia powinna być poparta rzetelnymi badaniami.
Popełnianie błędów jest wpisane w większość podejmowanych działań. Trening Zarządzania Błędami daje jednak możliwość, aby uczenie się na błędach następowało w bezpiecznych, szkoleniowych warunkach zmniejszając tym samym liczbę prawdziwych błędów w rzeczywistych sytuacjach zawodowych.

Bell, B.S., Kozlowski, S.W.J., (2008). Active learning: Effects of core training design
elements on self-regulatory processes, learning, and adaptability. Journal of Applied
Psychology, 93, 296 –316.
Frese, M., Brodbeck, F. C., Heinbokel, T., Mooser, C., Schleiffenbaum, E., & Thiemann, P.
(1991). Errors in training computer skills: On the positive function of errors. Human–
Computer Interaction, 6, 77–93.
Gully, S.M., Payne, S.C., Kiechel Koles, K.L., Jon-Andrew K. Whiteman, J-A.,K. (2002).
The impact of errror training and individual differences on training outcomes: An
attribute–treatment interaction perspective. Journal of Applied Psychology, 87, 143–
155.
Ivancic, B., Hesketh, K. (2000). Learning from error in a driving simulation: Effects on driving skill
and self-confidence. Ergonomics, 43, 1966–1984.
Joung, W., Hesketh, B., & Neal, A. (2006). Using “war stories” to train for adaptive
performance: Is it better to learn from error or success? Applied Psychology: An
International Review, 55, 282–302.
Keith, N., Frese, M. (2005). Self-Regulation in error management training: Emotion control
and metacognition as mediators of performance effects. Journal of Applied
Psychology, 90, 677–691.
Keith, N., Frese, M. (2008). Effectiveness of error management training: A meta-analysis.
Journal of Applied Psychology, 93, 59–69.